สร้างคน สร้างทีม ขับเคลื่อนองค์กรให้ไม่หยุดนิ่ง
แบบฉบับ รวิศ หาญอุตสาหะ
ความสำเร็จของการรีแบรนด์ครั้งใหญ่ของผงหอมศรีจันทร์ สู่ “ศรีจันทร์” เครื่องสำ.อางแบรนด์ไทยแถวหน้าทำให้ คุณรวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กลายเป็นนักธุรกิจต้นแบบที่ใคร ๆ ก็อยากจะล้วงลึกกระบวนการคิดและวิธีการทำงาน โดยเขาเองได้ถ่ายทอดองค์ความรู้เหล่านั้น ผ่านทั้งการขึ้นเวที งานสัมมนา การเปิดเพจ Mission to the Moon และการทำรายการพอดแคสต์ในชื่อเดียวกัน ไปจนถึงผลงานพ็อคเก็ตบุ๊กยอดนิยมอีกหลายเล่ม และเมื่อถามถึงเคล็ดลับแห่งความสำเร็จของศรีจันทร์ คุณรวิศได้กล่าวว่า หัวใจสำคัญของที่นี่คือ พลังของคนและความกล้าที่จะทดลองอย่างไม่สิ้นสุด
วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่หยุดนิ่ง
นอกจากการคัดเลือกคนที่มีทัศนคติตรงกับองค์กรแล้ว คุณรวิศเชื่อว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ต้อง “บรรจง” สร้างขึ้น โดยสิ่งที่ศรีจันทร์ให้ความสำคัญมากคือ วัฒนธรรมแห่งการทดลองและการเรียนรู้ รวมถึงการมองเพื่อนร่วมงานเป็นลูกค้า
“ผมให้ความสำคัญกับการทดลอง และเชื่อว่าองค์กรจะโตได้ ต้องมีการทดลองไปเรื่อย ๆ เราเป็นองค์กรเล็ก จะเริ่มต้นทำอะไรโดยใช้วิธีเดียวกับบริษัทใหญ่คงสู้ไม่ได้อยู่แล้ว การทดลองจึงเป็นหัวใจของเราเวลาคิดอะไรใหม่ขึ้นมาเราต้องทดสอบ ไม่มีใครรู้หรอกว่าอะไรผิดอะไรถูกจนกว่าจะได้ลองทำจริง ๆ”
คุณรวิศกล่าวว่า วิธีการสร้างวัฒนธรรมการทดลองมีหลักสำคัญอยู่ 2 ข้อ คือ ต้องอนุญาตให้ล้มเหลวได้ และต้องเข้าใจว่า ความล้มเหลวเป็นกระบวนการธรรมดาของการทดลอง
“แม้ว่าจะทำงานไปเกินครึ่งทาง แล้วผลออกมาว่าไปต่อไม่ได้ เราต้องทิ้งโดยไม่เสียดาย เพราะสามารถเริ่มใหม่ได้เสมอ ถ้าหากตำหนิหรือลงโทษคนที่ทดลองแล้วล้มเหลว ต่อไปเขาจะไม่กล้าทดลอง”
การเห็นความสำคัญของการทดลองส่งผลต่อเนื่องไปถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญอีกอย่างของศรีจันทร์ คือ เปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ให้มากที่สุด คุณรวิศเล่าให้ฟังว่าสาเหตุที่ทำให้คน Gen Z เปลี่ยนงานมากที่สุด ก็เพราะรู้สึกว่าตัวเองไม่ได้เรียนรู้
“การบริหารคนยุคนี้ต้องทำให้เขาได้เรียนรู้ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันต้องสอดคล้องกับเรื่องธุรกิจด้วย การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ขึ้นมาก็ช่วยได้มาก เพราะสมัยนี้อายุของความรู้สั้นมาก เรื่องที่รู้วันนี้ ปีหน้าอาจจะไม่เวิร์คแล้วก็ได้”
ทฤษฎีหนึ่งที่คุณรวิศนำมาปรับใช้ในองค์กร คือ ทฤษฎี 70:20:10 โดยที่ร้อยละ 70 คือ การเรียนรู้ในกระบวนการทำงาน ร้อยละ 20 คือ การเรียนรู้จากการทำงานร่วมกับคนอื่น และร้อยละ 10 คือ การเรียนรู้จากห้องเรียน คอร์ส หรืองานสัมมนา
“เราคงเรียนรู้ข้างนอกตลอดเวลาไม่ไหว ฉะนั้นต้องเรียนรู้ไปทำงานไป ซึ่งการเรียนรู้ในกระบวนการไม่ได้เกิดขึ้นเอง หัวหน้าต้องคิดว่าเรื่องนี้จะทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างไร ถ้าใช้ศัพท์ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า ไคเซน (Kaizen) คือพยายามปรับปรุงทีละนิด ส่วนการเรียนรู้จากการทำงานร่วมกับคนอื่นมักเป็นการทำงานในเรื่องใหม่ ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการทำงานข้ามแผนกหรือกับคนที่ไม่เคยร่วมงาน ซึ่งก็ต้องอาศัยแรงผลักดันจากหัวหน้า และสุดท้ายการเรียนรู้แบบปกติ เช่น การลงเรียนคอร์สต่าง ๆ โดยเฉพาะถ้าอยู่ในธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนเร็ว เช่น เทคโนโลยีชีวภาพ ผมเชื่อว่า ในอนาคตองค์กรต่าง ๆ จะเป็นกึ่งที่ทำงานกึ่งโรงเรียน นี่เป็นเทรนด์ของโลกและเป็นเรื่องที่เราเองก็อยากจะทำ”
วัฒนธรรมองค์กรของศรีจันทร์ข้อสุดท้าย คือ การมองเพื่อนร่วมงานเป็นลูกค้า งานวิจัยหลายชิ้นชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่าคนที่มีความสุขในการทำงานจะทำงานได้ดีและอยู่กับองค์กรได้นาน และความสุขนั้นไม่ใช่เพียงที่ทำงานสวย สิ่งแวดล้อมดี แต่หากคือ เพื่อนร่วมงานและหัวหน้างานที่ดี
“เราอยากให้พนักงานทุกคนมีความสุข แต่ไม่สามารถสั่งได้ ทุกคนต้องเห็นเพื่อนร่วมงานเป็นลูกค้า แล้วการทำงานจะราบรื่น คือต้องทำให้เขาเห็นความสำคัญของกันและกัน ต้องพยายามเข้าใจว่าทำไมอีกฝ่ายถึงต้องการเรื่องนี้ เช่น แผนกบัญชีต้องการเอกสารที่ครบเพราะวันหนึ่งโดนตรวจสอบย้อนหลังจะลำบาก ส่วนฝ่ายขายที่ต้องการ
งานเร็วเพราะตั้งใจหาเงินมาเลี้ยงบริษัท ถ้าทั้งสองฝ่ายเข้าใจกันก็จะมีความสุขในการทำงานมากขึ้น”
เนื่องจากการมองปัญหาจากมุมของคนอื่นเป็นเรื่องยาก คุณรวิศได้แนะนำอีกวิธีการหนึ่งที่น่าสนใจคือ การสลับสองแผนกที่อาจจะมีปัญหากันประมาณ 1 - 2 สัปดาห์ จะทำให้เริ่มเห็นภาพและเข้าใจปัญหาของอีกฝ่ายมากขึ้น
การปรับทัศนคติต้องตอกย้ำ
คุณรวิศกล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงทัศนคติเป็นเรื่องที่ยากที่สุด เหมือนบอกให้คนไปออกกำลังกาย เพราะต้องใช้หลักฐานโน้มน้าวจำนวนมากถึงจะยอมเชื่อและยอมเปลี่ยน
“การที่จะบอกว่าคุณคิดแบบนี้สิ มันเป็นเรื่องยากมาก ดังนั้น องค์กรไหนที่อยากเปลี่ยนแปลงทัศนคติของทีมงาน ผู้บริหารต้องเริ่มเปลี่ยนก่อน จากนั้นนำหลักฐานต่าง ๆ มาเล่าให้ทีมงานฟัง เช่น ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานเพราะกำลังจะถูกเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ (disrupt) เมื่อเล่าหนึ่งเคส เขาฟังแล้วพยักหน้า จากนั้นก็เล่าเคสจำนวนมากขึ้น ใกล้ตัวมากขึ้น เริ่มเปรียบเทียบให้เห็น คนจะเริ่มเข้าใจและยอมเปลี่ยนเอง
“การตอกย้ำและสื่อสารอย่างสม่ำเสมอก็เป็นเรื่องที่สำคัญ ซึ่งไม่ต้องทำอะไรให้ซับซ้อนมาก แค่อีเมลวันละฉบับก็ได้”
ผู้บริหารคือผู้จัดการทีมฟุตบอล
คุณรวิศค่อย ๆ สร้างทีม สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีมาตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นการทำงาน สิ่งสำคัญถัดมาคือการบริหารคนในองค์กร ในความคิดของเขา รูปแบบการบริหารงานของผู้นำองค์กรแตกต่างไปจาก 20 - 30 ปีที่แล้ว จากที่เคยอยู่ในวัฒนธรรมแบบผู้นำสั่งงานแล้วตามงานภายหลัง ในยุคนี้ถ้าทำแบบเดิม คงจะได้ผลลัพธ์ไม่ทันการณ์
เพราะงานทุกอย่างมาจากคนที่อยู่หน้างาน คุณรวิศเชื่อว่า การบริหารทีมในองค์กรเหมือนกับการบริหารทีมฟุตบอลที่ไม่สามารถเล่นคนเดียวได้ แต่ละคนจะอยู่ในพื้นที่ของตัวเองแต่สามารถขึ้นมาช่วยเพื่อนได้ ผู้บริหาร หรือ CEO ก็คือผู้จัดการทีมที่อาจเตะฟุตบอลไม่เป็น แต่ที่สำคัญคือ ต้องบริหารนักฟุตบอลทุกคนให้ได้
“หน้าที่ของผู้บริหารคือคนสร้างทีม ไม่ใช่ลงไปเล่นในเกมเอง เรามีหน้าที่บอกว่าตำแหน่งของแต่ละคนคืออะไร และต้องเลือกให้ถูกคน ผมมีความเชื่อว่าทุกคนที่ทำงานกับเรา ในตำแหน่งของเขา เขาเก่งกว่าเรา เราควรให้พื้นที่ในการทำงานที่เปิดกว้างเพื่อให้เขาได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่”
กุญแจสองดอกเพื่อรักษาคนให้อยู่กับองค์กร
คุณรวิศให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์พนักงานที่กำลังจะลาออก (exit interview) เพื่อที่ศึกษาแนวทางที่จะทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรไปนาน ๆ และเพื่อรักษาความสัมพันธ์อันดีเพราะไม่แน่ว่าพนักงานคนนั้นอาจจะได้กลับมาร่วมงานด้วยกันอีกครั้ง
“เหตุผลของการลาออก ส่วนหนึ่งมาจากปัญหาเดิม ๆ ไม่ถูกแก้ไข ดังนั้น พนักงานท้วงอะไรขึ้นมา เราต้องทำอะไรสักอย่าง ผมคิดว่านี่เป็นเครื่องมือสำคัญในการรักษาคน ไม่ใช่เงิน”
เพื่อที่จะรักษาพนักงานเอาไว้ คุณรวิศได้ออกแบบกุญแจไว้เพื่อแก้ไขปัญหา กุญแจดอกแรก คือ การรับฟังความเห็น (feedback) เป็นประจำทุกเดือน และกุญแจดอกที่สอง คือ ความยุติธรรม (fair)
“น้อยคนที่จะเดินไปบอกหัวหน้าว่าไม่ชอบเขาเรื่องอะไร แต่เมื่อบังคับให้มี feedback ทุกเดือน ทุกคนจะเริ่มพูดว่า ชอบและไม่ชอบอะไรในตัวผมบ้าง อะไรที่ควรปรับปรุง อะไรที่ดีอยู่แล้วก็ทำต่อไป feedback ทำให้เรารับรู้สถานการณ์ รับรู้อุณหภูมิของออฟฟิศว่าเป็นอย่างไร ร้อนระอุหรือทุกคนสงบกันดี เพื่อเราจะสามารถปรับเปลี่ยนได้ทัน”
คุณรวิศบอกว่าการฟัง feedback เป็นวิธีที่ถูกออกแบบมาเพื่อฟังความเห็นด้านลบ เพื่อรู้ว่าจะแก้ปัญหาได้อย่างไร ซึ่งเขายอมรับว่า บางครั้งก็โมโหที่ได้รับความเห็นเชิงลบ เพราะนั่นคือกลไกป้องกันตัวของมนุษย์ จึงทำให้ต้องมีการโค้ชเรื่องการรับฟังความคิดเห็นเหล่านี้
“สิ่งสำคัญคือ ต้องยอมรับว่ามีข้อเสียนั้นจริง ๆ ซึ่งหากรู้สึกแบบนั้น แสดงว่าการฟัง feedback ได้ผล เราเริ่มปรับปรุงตัว จนบางทีอยากกลับไปขอบคุณคนพูดด้วยซ้ำ”
ในเรื่องความยุติธรรม คุณรวิศเล่าว่า มนุษย์มักเปรียบเทียบกับคนอื่นตลอดเวลาโดยไม่รู้ตัว เปรียบเทียบกับเพื่อนที่อยู่ในตำแหน่งเดียวกัน หรือเพื่อนที่เรียนจบมารุ่นเดียวกัน ถ้าหากว่าได้เงินเดือนน้อยกว่าเมื่อไร ย่อมรู้สึกไม่ดีทันที ดังนั้น ศรีจันทร์จึงได้นำระบบการประเมินผลงานจาก Google มาใช้ ซึ่งใช้เวลาในการติดตั้งระบบ พอสมควร แต่ก็เป็นวิธีการที่ดีมากและคุ้มที่จะลงทุน
“คำว่า fair ในที่นี้ไม่ได้หมายถึง fair 100 เปอร์เซ็นต์ เพราะนั่นแทบเป็นไปไม่ได้ แต่ต้องทำให้ fair ในระดับที่ทุกคนยอมรับผลที่ออกมาได้”
คุณรวิศทิ้งท้ายว่า การทำธุรกิจจะแพ้หรือชนะไม่ได้ตัดสินกันที่เครื่องจักรหรือโรงงาน แต่ตัดสินกันด้วยพลังของคนในองค์กรที่ไม่หยุดนิ่งและพร้อมปรับรับมือกับโลกที่เปลี่ยนไปทุกวันต่างหาก นั่นคือเหตุผลของความคิดที่ว่า นอกจากจะดูแลลูกค้าแล้ว ยังต้องดูแลลูกน้องให้มีความสุขด้วย
