หลายคนอยากรู้ว่า Google เติบโตจากสตาร์ทอัปกลายมาเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกได้อย่างไร หนึ่งในคำตอบคือ การบริหารจัดการองค์กรโดยใช้ OKRs หรือ Objective and Key Results เพื่อผลักดันธุรกิจที่เริ่มด้วยการ "ตั้งวัตถุประสงค์ (Objective)" ที่อยากไปให้ถึง และคิดว่าจะทำอย่างไรให้ได้ "ผลลัพธ์หลัก (Key Results)" แบบที่ชัดเจนและวัดผลได้

ถ้าอยากสำเร็จเหมือน Google อยากโตเร็วเหมือน Facebook เราจะนำ OKRs มาใช้บ้างได้ไหม? ศาสตราจารย์ ดร.นภดล ร่มโพธิ์ อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญเรื่อง OKRs ยืนยันว่า "ทุกคนและทุกองค์กร" สามารถนำมาใช้ได้ โดยเฉพาะในวันที่โลกหมุนไปอย่างรวดเร็วและธุรกิจที่อยู่นิ่งไม่ได้ OKRs จะเป็นหนึ่งเครื่องมือที่สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

วัดสิ่งที่ต้องทำด้วย KPIs วัดสิ่งที่อยากทำด้วย OKRs

เพื่อสร้างความเข้าใจว่า OKRs คืออะไรกันแน่ ดร.นภดล เปรียบเทียบกับ KPIs (Key Performance Indicators) ซึ่งเป็นเครื่องมือในการประเมินผลงานที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย ทำให้หลายคนสับสนว่า 2 เครื่องมือนี้ต่างกันอย่างไร เพราะเป็นการวัดผลและตั้งเป้าหมายเหมือนกัน

หลักการของ KPIs คือ การตั้งมาตรฐานสิ่งที่ต้องทำเน้นการวัดผลที่ครอบคลุมความรับผิดชอบทั้งหมดของตำแหน่งงานโดยประเมินว่า สามารถทำหน้าที่ได้ดีและครบถ้วนหรือไม่ เพื่อนำผลที่ได้มาพิจารณาการขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่ง

"ตัวอย่างเช่นผมเป็นอาจารย์ คำว่าอาจารย์มีหลายหน้าที่ ผมมี KPIs เกี่ยวกับการสอนเพื่อดูว่าสามารถสอนได้ดีหรือไม่ และ KPIs ด้านการทำวิจัยโดยวัดว่าตีพิมพ์งานวิจัยได้กี่ฉบับหรือให้บริการด้านวิชาการสู่สังคมมากน้อยแค่ไหน ซึ่งแต่ละหน้าที่ต้องมีการวัดผลที่ครอบคลุมเพื่อให้เราสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์"

ในขณะที่ OKRs เป็นเครื่องมือใช้ในการผลักดันองค์กร มี 2 แบบ แบบแรกคือ committed OKRs ประเภทที่ต้องทำให้ได้ 100% เพราะเป็นเรื่องความเป็นความตายขององค์กร เช่น ถ้าสตาร์ทอัปออกผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ไม่ทันบริษัทอาจจะเสียหาย แต่ส่วนใหญ่แล้ว OKRs ที่ใช้ในองค์กรทั่วไปมักเป็นแบบที่ 2 คือ aspirational OKRs หรือ moonshot OKRs หมายถึง การวางเป้าหมายที่อยากไปให้ถึง มีความยากและท้าทาย ควรมีโอกาสสำเร็จประมาณร้อยละ 50 การตั้งเป้าที่ไม่มีโอกาสสำเร็จเลยคนก็จะไม่ทำแต่ถ้าตั้งเป้าที่สำเร็จแน่ ๆ นั้น ไม่ถือว่าเป็น OKRs ที่ดี

"OKRs จึงถูกตั้งเพื่อจูงใจให้ทำสิ่งที่ท้าทายได้ ซึ่งไม่สำเร็จก็ไม่เป็นไรเพราะเป็นสิ่งที่ยาก ยกตัวอย่างเช่น ทีมกีฬาที่การคว้าแชมป์ อาจเป็นเป้าหมายสูงสุด จึงถูกตั้งให้เป็น OKRs แต่การผ่านรอบแรกตามศักยภาพมาตรฐานของทีมที่เคยเป็นมาถือเป็น KPIs พื้นฐานที่ควรทำได้"

แม้ว่า KPIs และ OKRs จะวัดผลและครอบคลุมเป้าหมายองค์กรในมิติที่แตกต่างกันแต่ก็มีไว้เพื่อผลักดันให้งานเดินไปข้างหน้าเช่นเดียวกัน ตัวชี้วัดทั้งสองนี้จึงนิยมถูกนำมาใช้ร่วมกัน เช่น ในจำนวน 10 KPIs ที่ตั้งไว้เป็นตัวชี้วัดพื้นฐาน อาจมี 1 - 2 ข้อที่ถือได้ว่าเป็นการผลักดันตามเป้าของ OKRs ที่องค์กรกำลังให้ความสำคัญ หรือ OKRs อาจไม่เกี่ยวข้องกับ KPIs เลยก็เป็นได้ ขึ้นอยู่กับว่าขณะนั้นองค์กรกำลังมุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับเรื่องใด

OKRs คือ เวทีให้ฉายแสง

หากจะทำ OKRs ให้สำเร็จ ปัจจัยแรกคือ ความเข้าใจ OKRs ไล่ตั้งแต่ระดับผู้บริหารไปจนถึงคนที่ลงมือทำเราต้องปลดล็อกให้ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าเป้าขององค์กรที่นำมาตั้ง OKRs เป็นเป้าที่ยากและท้าทาย แต่ไม่ได้ใช้ในการให้คุณให้โทษกับพนักงาน ซึ่งเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายองค์กรใหญ่เป็นอย่างมาก เพราะการทำให้คนจำนวนมากเข้าใจตรงกันไม่ใช่เรื่องง่าย ดร.นภดลแนะนำว่าควรจะมีคนหรือหน่วยงานที่เป็น OKRs master หรือ OKRs champion ทำหน้าที่เหมือนที่ปรึกษาคอยอธิบายให้ทุกคนเข้าใจ

ปัจจัยที่ 2 ซึ่งส่งผลอย่างมากต่อการขับเคลื่อน OKRs คือ commitment ของผู้บริหาร เพราะการไปให้ถึงเป้า OKRs ไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจภายนอกอย่างการขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่ง แต่ต้องใช้ "แรงจูงใจภายใน" เช่น การกระตุ้นให้ทีมงานเห็นว่าสิ่งที่เขาทำจะช่วยเหลือองค์กรอย่างไร การชื่นชมในความกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และรับรู้ได้ถึงความพยายาม ถึงแม้จะไม่สำเร็จทั้งหมด แต่ผู้บริหารก็ควรปรบมือให้

"ผมว่า OKRs เป็น mindset ที่เหมาะกับคนที่เป็น talent หรือคนที่มีแรงผลักดันภายในสูงมาก ๆ คนกลุ่มนี้อยากจะฉายแสง อยากแสดงฝีมือ แต่บางทีด้วยระบบบางอย่างที่ปิดโอกาสไม่ให้เขาได้เสนอความคิด OKRs จึงเป็นเหมือนการเปิดเวทีให้ได้ลองคิดลองทำเมื่อมีเวทีแล้วพนักงานก็จะตั้ง OKRs ของตัวเองที่อาจทำให้เราได้เห็นแนวคิดใหม่ที่คาดไม่ถึงมาก่อนเลยก็เป็นได้"

OKRs เครื่องมือขยับวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่เหมาะกับ OKRs คือ องค์กรที่มีวัฒนธรรมกล้าที่จะปล่อยให้คนได้คิดและยินดีรับความผิดพลาดจากการลองเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันการใช้ OKRs ในไทยเป็นที่นิยมในกลุ่มบริษัทสตาร์ทอัปที่เรียนรู้จาก Google นอกจากนั้นยังมี SMEs หรือบริษัททั่วไปที่เริ่มนำแนวคิดนี้มาปรับใช้

"บริษัทเล็กก็เริ่มทำ OKRs ได้ง่ายกว่าด้วย 2 สาเหตุคือ (1) สตาร์ทอัปเป็นองค์กรเล็กเปลี่ยนแปลงได้เร็ว ไม่ใช่เฉพาะ OKRs ไม่ว่าอะไรก็ตามถ้านำมาใช้กับพนักงาน 5 คน ย่อมได้ผลเร็วกว่าใช้กับพนักงาน 500 คน และ (2) สตาร์ทอัปเป็นองค์กรที่เปลี่ยนแปลงเร็วอยู่แล้ว ฉะนั้นการใช้เครื่องมือที่ยืดหยุ่นอย่าง OKRs จึงเหมาะสม"

แต่ละองค์กรต้องค่อย ๆ สร้างวัฒนธรรมแห่งความเปลี่ยนแปลงขึ้นมา องค์กรเล็กอย่างสตาร์ทอัปสามารถสร้างได้เร็ว สำหรับองค์กรใหญ่หรือองค์กรรัฐอาจสร้างวัฒนธรรมนี้ได้ลำบากกว่า แต่ไม่ใช่ว่าสร้างไม่ได้เลย "ผมว่ายิ่งองค์กรใหญ่ ยิ่งควรต้องใช้ OKRs ด้วยความเทอะทะขององค์กรจึงน่าจะมีเครื่องมือที่เข้าไปขยับเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น อาจจะไม่ได้เปลี่ยนทุกวัน หรือทุกสัปดาห์เหมือนสตาร์ทอัป แต่ก็น่าจะทำให้ได้เห็นผลลัพธ์ใหม่ ๆ ที่ไม่ใช่การบีบบังคับ และทุกคนได้สนุกกับการเอาชนะเป้าหมายที่ท้าทาย ต่างไปจากเดิม"

ดร.นภดลยกตัวอย่างจากองค์กรใกล้ตัวคือ หอสมุดแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่เริ่มต้นใช้ OKRs ด้วยการตั้งเป้าหมายเพียง 1 ข้อ คือ "ต้องการเพิ่มความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ"

ที่ผ่านมาหอสมุดเต็มไปด้วยกฎระเบียบ เช่น ห้ามส่งเสียงดัง ห้ามนำของกินเข้ามาในหอสมุด ผลประเมินจากผู้ใช้จึงไม่เป็นที่น่าพึงพอใจนัก เมื่อได้ทดลองใช้ OKRs โดยให้อิสระกับคนทำงานหาวิธีการไปให้ถึงเป้าหมายนั้น จึงได้เห็นไอเดียใหม่ ๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการแจกขนม หรือบริการจัดส่งหนังสือให้อาจารย์ถึงห้องทำงาน

"กิจกรรมต่าง ๆ เกิดขึ้นเยอะมากจากความคิดของพนักงาน โดยที่ไม่เกี่ยวกับ KPIs เพราะเขาเริ่มสนุกกับสิ่งที่คิด รู้สึกว่านั่นคือฝีมือของเขา สิ่งเหล่านี้กลายเป็นความคิดริเริ่มที่ไปตอบโจทย์ผู้ใช้บริการได้ดี หลังจากใช้ OKRs คะแนนความพึงพอใจของผู้ใช้บริการก็พุ่งขึ้นมาจนผู้บริหารของสำนักอื่น ๆ สงสัยว่าเอาเงินที่ไหนไปจ้างพนักงานทำพาร์ทไทม์ ทั้งที่ความจริงแล้ว นี่คือความสุขของคนทำงานที่ได้เห็นผลลัพธ์และสนุกกับการได้ขับเคลื่อน"

ดร.นภดลทิ้งท้ายว่า "ผมไม่ได้คาดหวังว่าพอทุกคนฟังเรื่อง OKRs แล้วจะยอมรับและทำได้เลยในชั่วข้ามคืน เรื่องนี้ต้องค่อย ๆ ทำใน 100 คนอาจจะมีคนที่รู้สึกจุดประกายและอยากทำสัก 10 คน แต่ในอนาคต 10 คนนี้จะกลายเป็น 20 30 หรือ 40 จนอาจครบทั้ง 100 คนในที่สุด"