จาก VUCA ถึง BANI
คุยกับ "รุ่ง มัลลิกะมาส" ถึงโลกใหม่ ความเสี่ยงใหม่ และโจทย์ใหม่ของ "คน ธปท."

 

 

 

จาก VUCA ถึง BANI คุยกับ "รุ่ง มัลลิกะมาส" ถึงโลกใหม่ ความเสี่ยงใหม่ และโจทย์ใหม่ของ "คน ธปท."

 

การเปลี่ยนแปลงของโลก เทคโนโลยี และภูมิทัศน์การเงินใหม่ส่งผลต่อการทำงานของธนาคารกลางทั่วโลก รวมถึงธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) อย่างมีนัยสำคัญ จึงไม่น่าแปลกใจนักที่งานวิชาการจำนวนมากล้วนแต่มุ่งศึกษาผลกระทบของความเปลี่ยนแปลงต่อการดำเนินนโยบายการเงิน และนโยบายรักษาเสถียรภาพระบบการเงิน

          

แต่น่าสนใจว่าการเตรียมคนในองค์กรที่มีหน้าที่กำหนดนโยบายอาจไม่ได้เป็นที่พูดถึงมากนัก จะด้วยเหตุผลอะไรก็มิอาจทราบชัด ทั้งที่หากพิจารณาดูแล้ว การจะโต้คลื่นรับมือความเปลี่ยนแปลงใหญ่ในระดับโลกได้ ต้องเริ่มต้นที่ "คน" เป็นสำคัญ  

          

พระสยาม BOT MAGAZINE ฉบับนี้ จึงถือโอกาสคุยกับ ดร.รุ่ง มัลลิกะมาส รองผู้ว่าการ ด้านบริหารของ ธปท. ที่เข้ามารับงานดูแล "คน ธปท." เพื่อเตรียมความพร้อมให้รับมือกับความเปลี่ยนแปลงของโลกและความท้าทายใหม่

          

"ดร.รุ่ง" เป็นหนึ่งในนักเศรษฐศาสตร์มหภาคที่ได้รับการยอมรับอย่างสูงจากแวดวงนโยบายและสถาบันการเงิน ด้วยประสบการณ์ทำงานที่ยาวนานผ่านหลายสายงานภายใน ธปท. และเคยร่วมงานที่สถาบันการเงิน ทำให้เป็นผู้ที่เข้าใจความเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์การเงินแบบติดขอบสนาม ในขณะเดียวกันก็มีประสบการณ์ในงานบริหารมาอย่างต่อเนื่อง บทบาทในฐานะคนที่ทำหน้าที่ดูแล "คน ธปท." ของ ดร.รุ่งในโลกใหม่จึงน่าสนใจยิ่ง

 

ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา เราเห็นความเสี่ยงปรากฏเป็นรูปธรรมจับต้องได้ ทั้งวิกฤตโควิด 19 ที่เป็นโรคระบาดแบบ 100 ปีมีหนึ่งครั้ง ตามมาด้วยสงครามรัสเซีย-ยูเครนที่เป็นหนึ่งในความขัดแย้งที่รุนแรงที่สุดหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 และทำให้เกิดเงินเฟ้ออย่างรุนแรงที่สุดในรอบ 30 ปี พอเห็นโลกเป็นเช่นนี้ ในฐานะคนที่ดูแลด้านความเสี่ยง ได้เห็นวิธีคิดเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เปลี่ยนไปบ้างหรือไม่ อย่างไร


ความเสี่ยงเป็นเรื่องที่เข้ามาประชิดตัวมากขึ้น ก่อนหน้านี้เราชอบพูดกันถึงโลก VUCA ซึ่งเป็นโลกที่มีความผันผวน (Volatility) ไม่แน่นอน (Uncertainty) ซับซ้อน (Complexity) และคลุมเครือ (Ambiguity) โลกแบบนี้ส่งผลกระทบต่อคนทำงานซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง องค์กรอย่าง ธปท. ที่มี "คน" เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อน

          

จาก VUCA ตอนนี้เรากำลังเข้าสู่ภาวะที่เรียกว่า BANI กล่าวคือ คนมีความเปราะบาง (Brittle) รู้สึกว่าตัวเองไม่สามารถควบคุมอะไรได้มากเท่าที่เคย สิ่งที่เคยคิดว่าใช่ อาจจะไม่ใช่อีกแล้ว ในแง่ของคนที่ดูแลงานด้านความเสี่ยงตรงนี้สำคัญมาก เราอาจต้องกลับมาทบทวนกระบวนการต่าง ๆ ทั้งหมด

          

อย่างที่สองคือ ความวิตกกังวลและท้อแท้ (Anxious) เมื่อคนรู้สึกว่าควบคุมอะไรได้ยากก็ย่อมทำให้ท้อแท้ง่าย ซึ่งอาจนำไปสู่สภาพที่หลายองค์กรกำลังเจอ นั่นคือ การหมดไฟ (burnout) และหมดใจ (quiet quitting) คือ ตัวยังอยู่แต่ใจไม่อยากทำงานแล้ว ภาวะแบบนี้มีมากขึ้นในยุคหลังโควิด 19 และกลายเป็นความเสี่ยงสำหรับบริบทใหม่ ในภาวะแบบนี้ เราอาจต้องมีความเข้าอกเข้าใจกันมากขึ้น และใส่ใจสภาพปัญหาที่แต่ละคนเผชิญ

          

ต่อไปคือ ความไม่เป็นเส้นตรง (Nonlinear) นั่นคือ การที่ความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ อาจไม่เป็นเส้นตรง ไม่แปรผันตามกันอย่างชัดเจนเหมือนเดิม ความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ดูไม่สมเหตุสมผล ไม่สมมาตรเหมือนที่เคยเป็นและคาดเดาได้ยาก ในโลกแบบนี้ ความพยายามที่เราใส่เข้าไปมันอาจจะออกดอกออกผลไม่เหมือนเดิม ส่งผลให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานค่อนข้างมากเพื่อให้เหมาะกับสภาพแวดล้อมใหม่

          

สุดท้ายคือ ความไม่เข้าใจ (Incomprehensible) เราอยู่ในโลกที่ยากจะเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์แบบ ซึ่งทำให้เราต้องเปลี่ยนวิธีคิดและกล้าเผชิญความจริงว่าเราอาจจะรู้น้อยกว่าที่เราคิด

 

อยากชวนคุยเจาะลึกไปทีละตัว ถ้าพูดถึง "ความเปราะบาง" ธปท. มองและรับมือความเปราะบางที่กำลังเผชิญอยู่นี้อย่างไร


ธปท. มีพันธกิจในการดำเนินงานที่ค่อนข้างชัดคือ การดูแลรักษาเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ ดังนั้น ในภาพใหญ่ เราต้องตีโจทย์นี้ให้ชัดก่อน ปีที่ผ่านมา ธปท. ได้จัดทำรายงานภูมิทัศน์ใหม่ของภาคการเงินไทย (Financial Landscape) ซึ่งดิฉันได้เข้าไปมีส่วนร่วมทำ สิ่งสำคัญที่เห็นคือ การทำความเข้าใจความเปราะบางในโลกการเงินใหม่ เช่น เดิมเราเคยมองความแข็งแกร่งของสถาบันการเงินคือเรื่องของสถานะทางการเงิน  เมื่อไหร่ที่ยังมีเงินกองทุนสูงและทำกำไรได้ดีก็คิดว่าไม่มีปัญหา แต่ในโลกใหม่ เราต้องให้ความสำคัญกับความสามารถในการปรับตัวด้วย เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์ที่เมื่อเผชิญความเปลี่ยนแปลงแล้วสถาบันการเงินปรับตัวไม่ได้ พูดอีกแบบคือโลกใหม่ทำให้เราต้องมาตีความว่า "แข็งแกร่ง" หมายถึงอะไร และคงไม่ใช่ "แข็งแกร่งดังหินผา" อีกแล้ว พูดแบบนี้ไม่ได้หมายความว่าเรื่องของความมั่นคงของเงินกองทุนไม่สำคัญ ซึ่งยังคงสำคัญอยู่เพราะจะเป็นเบาะรองรับเมื่อเกิดปัญหา แต่สิ่งที่ต้องคิดมากขึ้นคือ ความสามารถในการปรับตัว

          

แน่นอนว่า เราไม่ได้เรียกร้องให้สถาบันการเงินปรับตัวอย่างเดียว ธปท. ก็ต้องปรับเปลี่ยนความคิดในฐานะผู้กำกับดูแลและผู้คุมกฎด้วยเช่นกัน การกำกับดูแลของ ธปท. ต้องมีความยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น เพราะหากรัดตึงเกินไปก็จะเป็นการบั่นทอนศักยภาพของสถาบันการเงินในการปรับตัว

          

ที่เล่ามาข้างต้นเพื่อต้องการให้เห็นว่า การปรับตัวเกิดขึ้นตั้งแต่การตีโจทย์ภาพใหญ่ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการปรับตัวด้าน "คน" ของ ธปท. ดิฉันเข้ามาดูแลเรื่องงานบริหารบุคคลได้ 5 เดือน ก็เห็นว่ามีกฎระเบียบของ ธปท. ที่ครั้งหนึ่งอาจเคยได้ผลดีสำหรับองค์กร แต่ตอนนี้กลับทำให้องค์กรเปราะบางมากขึ้นโดยไม่จำเป็น อย่างเช่น กฎระเบียบที่ไม่เอื้อให้พนักงานออกไปหาประสบการณ์ภายนอกองค์กร ถ้าพนักงานทำงานมา 5 ปี แล้วอยากออกจากองค์กรเพื่อไปแสวงหาประสบการณ์ที่อื่น เมื่อกลับมาก็ต้องมาเริ่มใหม่ ซึ่งไม่เข้ากับบริบทที่เราต้องการให้คน ธปท. ออกไปเรียนรู้โลกข้างนอกให้มากขึ้น ตอนนี้จึงมีการปรับเปลี่ยนว่า คนที่ออกไปเรียนรู้และกลับเข้ามา อย่างน้อยก็ควรให้สถานะเขาเท่ากับวันที่เขาออก นับอายุงานให้ต่อจากวันที่ออกไป เป็นต้น

          

อันนี้เป็นตัวอย่างหนึ่งเท่านั้น ธปท. ยังมีกฎระเบียบอื่นที่ไม่ตอบโจทย์การทำงานในโลกใหม่ ซึ่งต้องทยอยปรับกันไป

 

ภาพประกอบ

 

แล้ว ธปท. รับมือกับ "ความวิตกกังวล" และ "ความท้อแท้' ของคนทำงานอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในช่วงวิกฤตโควิด 19 ซึ่ง ธปท. โดนทั้งขึ้นทั้งล่อง ในด้านหนึ่งคน ธปท. ก็ได้รับผลกระทบจากโรคระบาดไม่ต่างจากองค์กรอื่น แต่ในอีกด้านหนึ่ง วิกฤตเศรษฐกิจก็เรียกร้องให้คน ธปท. ต้องทำงานหนักขึ้นในฐานะองค์กรที่กำหนดนโยบาย  


ความเห็นอกเห็นใจ (empathy) มีความสำคัญอย่างยิ่งในการทำงานทุกวันนี้ ในโลกที่อะไรก็ยากและอาจไม่ได้ดั่งใจ เราต้องมีความเห็นอกเห็นใจกันเยอะ ๆ ซึ่งพูดง่ายแต่การแปลงผลไปสู่การปฏิบัติจริงไม่ง่ายเลย (หัวเราะ)

          

ใน ธปท. เราพูดกันมานานแล้วว่า "เก่งคนสำคัญไม่แพ้เก่งเทคนิค" แต่ในสภาพความเป็นจริงของ ธปท. คงต้องยอมรับว่า งาน ธปท. เป็นงานที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางระดับหนึ่ง คน ธปท. จึงเก่งเชิงเทคนิคกันค่อนข้างมาก แน่นอนว่าทุกวันนี้เรื่องเทคนิคยังคงสำคัญ แต่ในอีกด้านหนึ่ง เราต้องให้น้ำหนักเรื่อง "คน" มากขึ้นด้วย ต้องเข้าใจบริบทของคนที่เกี่ยวข้องแวดล้อมกับเรา

 

อยากให้ยกตัวอย่างรูปธรรมการทำงานที่ใช้ความเห็นอกเห็นใจสักหน่อย  


ตัวอย่างรูปธรรมเล็ก ๆ คือ การจัดงานวันพนักงาน ที่ผ่านมาเราอนุญาตให้พนักงานนำครอบครัวมาร่วมด้วย โดยคำว่า "ครอบครัว" ใช้ในความหมายค่อนข้างแคบคือคู่สมรสที่จดทะเบียนและบุตร ซึ่งตอบโจทย์คนได้น้อยลงในบริบทปัจจุบัน วันหนึ่งมีน้องมาถามว่า "พี่ครับ คนที่บอกให้ผมมาทำงานที่ ธปท. คือคุณแม่ แต่ผมพาแม่มาไม่ได้" ก็เห็นได้ชัดว่า กฎระเบียบที่มีอยู่อาจทำให้บางคนพาคนที่มีความหมายกับชีวิตตัวเองมาไม่ได้ อาจจะเป็นคนรัก แฟน หรืออาจารย์ที่ปรึกษา ทำให้เมื่อเดือนธันวาคม 2565 ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเริ่มปรับเปลี่ยน แน่นอนว่าคนที่มีครอบครัวยังพาครอบครัวมาได้ แต่ถ้าไม่ใช่คนกลุ่มที่มีครอบครัวก็สามารถพามาด้วยได้ 1 คน โดยที่เราไม่ถามว่าเป็นใคร ขอให้เป็นคนที่คุณรักก็พอ

          

อีกตัวอย่างเล็ก ๆ คือ เรามีสำนักงานในต่างประเทศ พนักงานก็จะได้รับการดูแลรวมถึงครอบครัว ซึ่งหมายถึงคู่สมรสและลูกที่ติดตามไปด้วย แต่ก็มีเคสที่คนไม่มีภรรยาและลูก แต่อาจจะมีคุณแม่ติดตามไป เราก็ตั้งคำถามเรื่องความหมายของคำว่า "ครอบครัว" ว่าเราควรจะดูแลครอบคลุมแค่ไหน อย่างไร

          

โดยส่วนตัว งานด้านนี้เป็นงานที่สนุก เท่าที่ทำมาคิดว่ายังมีพื้นที่ให้ทำได้อีกเยอะ และอยากให้ ธปท. ขยับให้เร็วกว่านี้อีก เพราะโลกเปลี่ยนเร็วมาก บริบทของคนและงานเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องอนุวัตให้ทันกับโลก ทั้งพฤติกรรม ความชอบ และวิถีชีวิตของคน

 

ผู้กำหนดนโยบาย โดยเฉพาะในองค์กรที่ดูแลเศรษฐกิจมหภาค มักจะต้องตัดสินใจบนฐานข้อมูลและตัวเลข ทั้งในมิติของนโยบายหรือการตัดสินใจเรื่องคน ผู้ที่ "เก่งคนและเก่งเทคนิค" พร้อมกันจะทำให้การตัดสินใจคลาดเคลื่อนไหม เช่น ตัวเลขบอกอย่างหนึ่งแต่ "คน" ทำให้เห็นอีกมุมมอง และตัดสินใจคลาดเคลื่อน


คนและเทคนิคไม่ใช่เรื่องที่ต้องขัดแย้งกันแต่กลับเสริมกันมากกว่า เราต้องเข้าใจว่า ตัวเลข แบบจำลอง หรือตัวชี้วัดต่าง ๆ มีข้อจำกัดมากขึ้น แม้เคยแม่นยำในอดีต แต่ในปัจจุบันอาจไม่ได้แม่นยำแล้ว การมีมิติอื่นเข้ามาช่วยจะทำให้ตัดสินใจได้ดียิ่งขึ้น เพราะฉะนั้นหัวใจของเรื่องนี้คือ การเข้าใจและยอมรับว่าเครื่องมือที่เราใช้มีข้อจำกัดและเราต้องให้ความยืดหยุ่นกับตัวเองและการบริหารงาน เราเชื่อว่า คนที่เข้าใจเพื่อนร่วมงาน เข้าใจลูกน้อง ก็จะเข้าใจธุรกิจและเศรษฐกิจดีขึ้น ดังนั้น หากเก่งทั้งคน เก่งทั้งงานก็จะดีที่สุด

          

พูดอีกแบบได้ว่า ความเห็นอกเห็นใจ ก็คือการนึกถึงคนที่ทำงานร่วมกับเรา ทำให้มองได้รอบด้านมากขึ้น ซึ่งก็ตรงกับวิธีการทำงานของ ธปท. เรื่อง "คิดรอบ ตอบได้" และแถมอีกนิดว่าจะต้อง "อธิบายให้รู้เรื่อง" ด้วย ตรงนี้เป็นงานของเรา

 

มาถึงเรื่อง "ความไม่เป็นเส้นตรง" และ "ไม่เป็นเหตุเป็นผล" ของปัจจัยต่าง ๆ ในโลกที่เราอาจลงแรงมาก แต่ได้ผลน้อย เราควรจะรับมือกับโจทย์นี้อย่างไร


สิ่งที่ต้องตระหนักอยู่เสมอคือ วิธีการที่เคยได้ผลในอดีตอาจจะไม่ได้ผลในวันนี้ เพราะฉะนั้นเราต้องเปลี่ยนวิธีคิดและกระบวนการทำงานใหม่ ล่าสุดฝ่ายบริหารได้ขออนุมัติจากคณะกรรมการ ธปท. ในการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ ซึ่งหัวใจสำคัญคือ การทำให้งานของ ธปท. เชื่อมต่อ (synergy) และยึดโยงกัน (alignment) ในบริบทใหม่ให้ดียิ่งขึ้น บางกลุ่มงานเคยแยกกันอยู่ก็ทำงานได้ดีพอสมควร เหมือนล้อคนละข้างช่วยกันหมุน แต่โจทย์วันนี้ทำแบบนั้นอาจไม่พอ ต้องมาขับเคลื่อนร่วมกัน ใกล้ชิดกันมากขึ้น ตรงนี้เป็นสิ่งที่กำลังทำอยู่

          

นอกจากนี้ เราต้องรู้ตัวเองว่าอะไรเป็นอุปสรรคกับการทำงาน อะไรทำให้ศักยภาพการทำงานของเราลดลง และที่สุดแล้วถ้ามีคนนอก ธปท. ทำได้ดีกว่า เราก็ต้องปล่อยมือ แต่สิ่งที่ต้องระมัดระวังมากคือ งานบางอย่างเรามักมองว่าเป็นงานที่ "รอได้" เช่น งานนโยบายด้านคน ยกตัวอย่างการกระตุ้นให้คนออกไปหาประสบการณ์ข้างนอก ถ้าเราจะรออีก 2 ปีค่อยทำ องค์กรก็ยังไปต่อได้ แต่หากมองอีกด้านหนึ่ง เรื่องนี้เป็นสิ่งที่เราควรปรับตั้งแต่ 5 หรือ 10 ปีที่แล้วด้วยซ้ำ เพราะการที่พนักงานได้เรียนรู้ประสบการณ์ใหม่ ๆ จะกระตุ้นให้พนักงานมีศักยภาพในการทำงานสูงขึ้น จึงไม่ควรรอและไม่ได้เริ่มลงมือทำเสียที

 

ในฐานะองค์กรที่ขับเคลื่อนและตัดสินใจด้วยองค์ความรู้ ธปท. รับมือ "ความไม่เข้าใจ" อย่างไร


อย่างแรกเลยต้องถ่อมตนก่อนว่าเราไม่รู้ จึงต้องหาความรู้และข้อมูลเพิ่มขึ้น แต่ที่สำคัญไปกว่านั้นคือ เราต้องตระหนักว่า ถึงเราจะรู้แต่ก็ยังรู้ไม่ทั้งหมดอยู่ดี และก็ใช่ว่าจะตัดสินใจถูก เพราะฉะนั้นสิ่งที่ต้องระมัดระวังต่อมาคือ การคิดช้าแล้วไม่ยอมตัดสินใจ

          

ในแง่หนึ่ง ธปท. ต้องยอมรับความจริงว่าโลกมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น และต้องกล้ารับความเสี่ยงมากขึ้น เราจึงต้องลดความคับข้องใจเวลาที่ต้องตัดสินใจโดยที่ยังไม่รู้ร้อยเปอร์เซ็นต์ อย่างไรก็ตาม ความกล้าตัดสินใจก็ต้องอยู่บนพื้นฐานของความสมดุล นอกจากข้อมูลและความรู้แล้ว ต้องเห็นมุมมองที่หลากหลาย รับฟังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสนับสนุนให้คนกลุ่มต่าง ๆ พูดความต้องการออกมา เพราะการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ทำให้คนไม่กล้าพูดจะยิ่งทำให้สถานการณ์ที่คลุมเครือไม่แน่นอนแย่ลงไปอีก

          

เมื่อตัดสินใจผิด ก็ต้องปรับตัวให้เร็ว สิ่งที่ไม่ควรทำเลยคือ การมุ่งกล่าวโทษหาคนผิด (blame game) ต้องเข้าใจว่า การตัดสินใจในบริบทโลกแบบนี้มีโอกาสผิดได้ แต่ขอว่าต้องรีบถอดบทเรียนและอย่าผิดซ้ำสอง

 

ภาพประกอบ

 

ธรรมชาติของธนาคารกลางทั่วโลกคือความเป็นอนุรักษ์นิยม ไม่ชอบความเปลี่ยนแปลง แต่การทำงานในโลกใหม่เหมือนจะบังคับให้ ธปท. เปลี่ยนธรรมชาติของตัวเอง ตีโจทย์นี้อย่างไร


ธปท. ต้องเข้าใจตัวเองก่อนว่า เราอาจยังต้องมีความเป็นอนุรักษ์นิยมสูงเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ เพราะโดยพันธกิจ เราคือคนที่เอาโถพันช์ออกจากงานตอนที่ปาร์ตี้เริ่มจะสนุก นี่คือหน้าที่สำคัญ ถ้าเป็นครู ก็เป็นครูใหญ่ที่ดุ ต้องคุมกฎระเบียบ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความเป็นอนุรักษ์นิยมก็มีพลวัตและต้องเทียบเคียงกับคนอื่น หากคนอื่นวิ่งไปแล้ว แต่เราจะอยู่ที่เดิมคงเป็นไปไม่ได้  ดังนั้น ในระบบเศรษฐกิจ เราอาจจะอนุรักษ์นิยม "กว่า" สถาบันอื่น ๆ ตรงนี้ยังโอเคอยู่

          

การปรับตัวจะว่ายากก็ยาก จะว่าง่ายก็ง่าย คน ธปท. เก่ง ใช้ความคิดและตรรกะอธิบายก็เข้าใจกันได้ไม่ยาก แต่สิ่งที่ต้องแก้คือ "ความคุ้นชิน" โดยธรรมชาติ ธปท. มีความระมัดระวังสูง ซึ่งเป็นจุดดี แต่ต้องไม่ดีเสียจนข้อดีกลายเป็นจุดด้อย

          

อีกเรื่องที่ต้องตระหนักคือ ความยิ่งยงในอดีตไม่ได้ถ่ายทอดกลับมาเป็นความยิ่งยงในปัจจุบันและในอนาคต อะไรที่คน ธปท. ในอดีตทำไว้ดีแล้ว เราภาคภูมิใจได้ แต่ไม่จำเป็นต้องเหมือนเสมอไป เพราะบริบทต่างกัน สิ่งที่ต้องยึดถือคือ "คุณค่าหลัก" ของ ธปท. แต่วิธีการและการตัดสินใจอาจจะต้องเปลี่ยน

 

การปรับตัวไม่ใช่เรื่องยากมากถ้าองค์กรมีแค่ 30-50 คน แต่ ธปท. มีคนทั้งหมด 3,000 กว่าคน มีสาขาทั้งในภูมิภาคและต่างประเทศ เราจัดการเรื่องนี้อย่างไร


ถ้าทำงานแบบ 1 ต่อ 3,000 คงไม่มีทางเป็นไปได้แน่นอน แต่สิ่งที่ ธปท. กำลังทำคือ การสร้างกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ที่ต้องเก่งขึ้น เก่งทั้งคนและงาน มีการทำงานที่ผสมผสานกันระหว่างคนหลากหลายรุ่น ในช่วงหลัง ๆ ท่านผู้ว่าการและทีมบริหารพยายามลงไปคุยกลุ่มเล็กมากขึ้น ตีโจทย์ร่วมกัน ทำงานและแก้ปัญหาร่วมกัน ไม่ได้มองว่านี่เป็นงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลฝ่ายเดียว

 

ความท้าทายสำคัญของ ธปท. ในโลกใหม่คงไม่ใช่แค่การทำให้คน ธปท. ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุขในการทำงาน แต่ยังรวมถึงการต้องแย่ง "คนเก่ง" กับตลาดด้วย ซึ่งต้องยอมรับว่า โจทย์นี้ยากกว่าสมัยก่อน เพราะตลาดเปิดมาก คนเก่งไปอยู่ในภาคเอกชนระดับโลกกันหมด จะแก้ปัญหานี้อย่างไร


เวลาไปสัมมนาต่างประเทศจะช่วยบำบัดจิตใจได้มาก เพราะได้รู้ว่าหน่วยงานนโยบายทั่วโลกล้วนแล้วแต่เจอปัญหาเหมือนกันหมด เพราะเอาเข้าจริง เรื่องการสรรหาบุคลากรเป็นเรื่องที่ไม่เคยมีใครบอกว่าตัวเองพอ หรือบอกว่าเป็นเรื่องง่าย

          

สำหรับการสรรหาบุคลากร ธปท. ต้องพยายามทำให้ตัวเองยังดึงดูดและแข่งขันในตลาดได้ระดับหนึ่ง ซึ่งการดึงคนเก่งจากนอกองค์กร โดยเฉพาะกลุ่มที่มีประสบการณ์แล้ว ยังทำได้จำกัด เพราะต้องจ่ายแพงมาก และก็ใช่ว่าจะอยู่กับเรานาน เพราะนี่เป็นธรรมชาติของ "สงครามแย่งคนเก่ง (talent war)" ธปท. เองก็ต้องสร้างและฟูมฟักคนข้างในขึ้นมาด้วย อย่างน้อยเรามี 3,000 คน ซึ่งพื้นฐานเป็นคนเก่งอยู่แล้ว ถ้าได้รับการดูแลอย่างดีก็จะสามารถเติบโตในเส้นทางอาชีพของตนเองได้แบบเต็มศักยภาพ 

          

แต่การจะสร้างคนในโลก BANI ก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวิธีด้วย ในโลกแบบนี้คนจะรู้สึกว่าตัวเองไม่มีอำนาจ ถ้าใช้วิธีการแบบเดิม ๆ เขาก็จะยิ่งตอบสนองด้วยวิธีการเดิม ๆ เช่นกัน เพราะทำให้เขารู้สึกว่าตัวเองมีหลักยึด มีอำนาจ แต่ถ้าเป็นแบบนี้องค์กรคงไปต่อได้ยาก

 

ภาพประกอบ

 

ฟังโดยหลักการเหมือนจะง่าย แต่อะไรคือรูปธรรมของวิธีการใหม่ ๆ


งานบางอย่างที่เทคโนโลยีทำได้ ให้เทคโนโลยีทำ งานอะไรที่คนอื่นทำได้ดี มีประสิทธิภาพสูงกว่าก็ควรให้เขาทำ แล้วผันคนที่เรามีไปทำงานอื่นที่กว้างขึ้น ใหม่ขึ้น ท้าทายขึ้น 

          

อีกหนึ่งตัวอย่างคือ การให้ทุน สมัยก่อน ธปท. ให้ทุนไปเรียน 10 ปีกว่าจะกลับมา โลกพลิกผันเร็วขนาดนี้ไม่ทันใช้ เราก็ให้ทุนแบบใหม่ ๆ เช่น หลักสูตรระยะสั้น ที่นำความรู้มาใช้ประโยชน์ได้เร็วและใช้ได้จริง ธปท. พยายามผลักดันให้ไปเรียนหลักสูตรเหล่านี้มากขึ้น เป็นการไปอัปเดตความรู้ นอกจากนั้น ยังสนับสนุนให้ไปเรียนหลากหลายศาสตร์ด้วย ล่าสุดเพิ่งอัดคลิปชวนน้อง ๆ ไปเรียน จำไม่ได้เลยว่าพูดสาขาอะไรบ้าง นิเทศศาสตร์ กฎหมายดิจิทัล ฯลฯ พูดจนงงเหมือนกันว่าพูดครบหรือไม่ครบ (หัวเราะ)

 

โดยส่วนตัวเตรียมรับมือกับปัญหาเหล่านี้อย่างไร หาความรู้จากไหน อ่านหนังสืออะไร


อ่านอะไรเหรอ โอ้โห!! (หัวเราะ) ทุกวันนี้เวลาที่จะอ่านอะไรเป็นเล่ม ๆ มีน้อยลงมาก ไม่เหมือนกับตอนทำงานสายนโยบายที่การอ่านเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ตอนนี้หากมีเวลาว่างก็ใช้เวลาผ่อนคลายมากกว่า

          

ในแง่ของการเรียนรู้ต้องบอกว่า เราเรียนรู้จากคนที่ทำงานด้วยเยอะมาก ทั้งหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และน้อง ๆ ซึ่งถือว่าโชคดีที่ในชีวิตการทำงานได้เจอกับคนที่มีความเก่งหลายด้าน ทำให้มีคนที่นำมาเป็นแบบอย่างได้เยอะ บางคนเก่งเรื่องคน บางคนเก่งเรื่องแก้วิกฤตเฉพาะหน้า บางคนเก่งเรื่องวิธีการคุยการตะล่อม แบบที่เราอยากเอาเป็นแบบอย่าง เราก็พยายามเก็บเล็กผสมน้อยจากหลาย ๆ คน แน่นอนว่าอาจยังทำไม่ได้เหมือนเขา แต่การเรียนรู้จากคนหลากหลายช่วยให้เราเห็นช่องว่างของตัวเอง ค่อย ๆ เรียนรู้จากตรงนั้นมากกว่า

 

เมื่อก่อนเคยทำงานนโยบาย ซึ่งมีความเป็นนักวิชาการอยู่มาก พอต้องมาทำงานด้านคน ประสบการณ์และวิธีคิดแบบนักวิชาการเข้ามาช่วยให้การทำงานด้านคนดีขึ้นหรือไม่ อย่างไร


ในด้านดีคือการใช้ตรรกะและเหตุผลว่า "เราทำงานไปเพื่ออะไร" ซึ่งแม้มาทำงานเกี่ยวกับคน สิ่งเหล่านี้ก็ยังสำคัญ เช่น การเปลี่ยนแปลงบางอย่างกระทบคนจำนวนมาก เราต้องถามตัวเองเสมอว่า เราทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร ตอบโจทย์และนำไปสู่เป้าหมายได้จริงหรือไม่ หรือเป็นแค่ทำให้คนรู้สึกพอใจ

          

แต่ในแง่ข้อจำกัด เราต้องไม่ให้วิธีคิดแบบการทำนโยบายครอบงำจนเกินไป ต้องมาดูด้วยว่าอยู่บนเงื่อนไขอะไร มีบริบทอย่างอื่นไหม ความเป็นไปได้และความหลากหลายของสิ่งที่อาจเกิดขึ้น

          

เพราะฉะนั้น เราต้องระมัดระวัง ต้องใช้จุดดีจากในอดีต แต่ก็ต้องยอมรับว่าบางจุดเราก็ต้องเปลี่ยนตัวเอง

 

ภาพประกอบ

 

5 เดือนในตำแหน่งที่ต้องดูแลทรัพยากรบุคคล สนุกไหม


คำว่าสนุกอาจจะโอเวอร์ไป แต่ต้องบอกว่าเป็น 5 เดือนที่ได้เรียนรู้มหาศาล เป็น 5 เดือนที่เข้าใจ ธปท. มากขึ้นอย่างมาก ตัวเองอยู่ ธปท. มา 28 ปี ทำงานสายนโยบายเป็นหลัก แต่การมาดูแลคนทำให้เห็นชัดเจนขึ้นเยอะว่า ดีเอ็นเอของ ธปท. คืออะไร ม้ามของเราเป็นยังไง ตับของเราเป็นยังไง การมาทำงานหลังบ้านทั้งด้านคน ระบบไอที กฎหมาย งานสนับสนุนต่าง ๆ เป็นโอกาสได้สำรวจว่าร่างกายของเราแข็งแรงแค่ไหน เห็นว่า ธปท. มีบางจุดที่ยังแข็งแรงอยู่ ตรวจเลือดถือว่าผ่าน แต่บางจุดน้ำตาลเริ่มจะสูง เป็นจุดที่เราต้องเข้าไปดูแลรักษา

          

เมื่อกี้ถามว่าสนุกไหม ถ้าไม่เหนื่อยมากอาจจะสนุกกว่านี้  แต่ถ้าบอกว่าไม่สนุกก็คงไม่ใช่